對于制造業的很多ERP項目來說，一般會請外部顧問來幫忙實施，一個主要目的是想利用外部顧問的軟件知識、行業知識以及實施經驗，來幫企業把ERP系統實施好。

這些年來我們發現，很多企業高層，尤其是董事長以及總經理，對于外部顧問存在很多誤解。或者說，這些高層對于外部顧問能做什么，不能做什么，缺乏清醒的認識。

很多管理層認為，只要花錢請了實施顧問，顧問們就會幫企業把ERP項目做好，甚至對外部顧問言聽計從，認為外部顧問應該水平很高，和企業是一條心，事事都會替企業著想。然而大量實踐表明，這只能是一廂情愿。

這里我并沒有責怪外部實施顧問的意思。事實上，在很多ERP項目中，外部顧問的表現是比較稱職的，至少顧問們把該做的事情做好了。ERP實施的結果之所以很糟糕，主要責任還是在甲方，因為很多需要甲方去做的事情，甲方并沒有做好，甚至根本沒有去做。

下面來聊聊，企業對于外部顧問的一些常見誤解。之所以要說這些誤解，就是希望企業高層能夠擺正自己以及顧問的位置，對顧問能有一個正確的期望值，不至于在將來項目結束時有太多失望。企業也只有知己知彼，才能認識到外部顧問的很多不可為之處，才能組織好自己的實施隊伍，做好自己該做的事情，與顧問們一起把ERP系統實施好。

為了方便交流，我們把外部顧問所在的公司，統稱為顧問公司，可能是ERP原廠商，或者是軟件代理商，或者是第三方管理咨詢公司。

誤解一

顧問公司會派最優秀的顧問來企業

很多時候我去企業交流，都會問一個問題，“來你們這里的實施顧問，是你們自己挑選出來的嗎？”很多企業的回答是，這些實施顧問都是顧問公司安排過來的。我就會反問一句，“你們就這么放心？”對方的回答是，難道不應該放心嗎？我頓時有點無語。

這里我們要了解一下顧問公司對實施顧問的管理方式。第一點，很多顧問公司的高級顧問是比較少的，原因很簡單，因為養不起。ERP原廠商的高級顧問會多一些，如果是代理商，高級顧問一般很少，很多是剛進入公司，甚至是剛參加工作不久的學生。

第二點，顧問公司為了提高收入，會把顧問盡可能地安排到項目上去。顧問待在自家辦公室里是不會給公司帶來收入的，所以很多顧問，尤其是高級顧問，一般會比較忙，會經常在多個項目之間穿梭。

這時候問題就來了，一旦甲方的ERP項目啟動，乙方需要派顧問去甲方，如果甲方沒有事先敲定實施顧問，而是讓乙方來安排，那么乙方會派什么樣的顧問去甲方呢？肯定會派那些目前坐在板凳上沒有項目做的顧問。這就像一支球隊，好球員都在場上，水平差的才會坐在板凳上。

如果乙方派了一些水平很一般的顧問來甲方，對于甲方來說，就等于是來了一堆麻煩。這些顧問不是來幫企業解決問題的，而是來學習的，來通過犯錯漲經驗的，等于是甲方花錢幫乙方培養顧問，這肯定不是甲方希望看到的。

怎樣避免這種情況呢？這就需要甲方做好功課，一定要事先面試每一位來甲方的顧問，這些顧問除了要有足夠的軟件知識，更重要的是，要有豐富的行業知識和實施經驗。

我一般會建議甲方企業，先了解一下這些顧問，曾經去哪些甲方成功實施過ERP項目，然后去咨詢一下這些甲方企業，聽聽他們對這些顧問的評價是怎樣的。這樣一來，至少確保甲方付費請來的是符合要求的顧問。

我不反對乙方派入門級顧問去企業做項目，但一定不能付費給這類顧問，他們可以來企業免費幫忙，打打下手，然后借此增加自己的經驗，提高自己的水平。

有人可能會問，如果在項目啟動的時候，甲方敲定的顧問不能到位，該怎么辦呢？那就是一個字，等。寧愿等也不要讓別的顧問替代，因為你不知道會來一個什么樣的顧問。

總的來說，在看待外部實施顧問這件事情上，不管甲方簽約的顧問公司有多大的名氣，真正會影響項目效果的，是實際到場的顧問，因此企業一定要把好關。

誤解二

顧問來企業以后會負責到底

我們經常見到這樣一種情況，就是去甲方實施的顧問經常在換，一個主要原因在于，好顧問要照顧很多的項目，都會比較忙。很多乙方會跟甲方解釋說，你們的項目情況我們的顧問都了解，讓李四來接替之前的張三繼續實施是沒有問題的。

真的沒有問題嗎？當然是問題很大，經常會損失工作效率，會延長實施周期。先不說接替的顧問水平怎么樣，就算是同樣的水平，這種做法也是對甲方沒有好處的。

甲方一定要認識到，讓同一個顧問，尤其是付費的高級顧問，從頭實施到尾，對于成功實施ERP系統是非常關鍵的。

怎樣避免這種經常換顧問的情況呢？這就需要甲方事先在合同里面明確下來，確保在需要顧問到場的時候，能夠及時到場。

另一方面，在實施過程中，甲方一旦發現之前敲定的顧問有問題，比如水平不夠，那么一定不要猶豫，也不要抱僥幸心理，馬上更換顧問是上策。一位錯誤的顧問給項目帶來的負面影響是非常大的，拖的時間越長，企業的損失就會越大。

誤解三

顧問會把用好ERP所需的知識全部教給甲方

這是我們經常看到的一種情景。比如我們以獨立第三方的身份，去甲方推廣我們的ERP培訓課程，很多甲方企業的管理層，尤其是董事長和總經理，他們會說，這些培訓工作，難道實施顧問不會做嗎？

當然，我們不排除有些顧問會向甲方員工提供相關培訓，但是在絕大部分情況下，關于怎樣把ERP系統實施好用好的很多知識，外部顧問是不會提供給企業的，要么是他們自己本來就不懂也不會，要么是不愿或者不屑，尤其是在項目壓價很低的情況下。

比如大部分企業的物料編碼是不規范的，本來可以借著ERP實施，把物料編碼好好整理一下。遺憾的是，很多顧問是不會幫企業做這件事情的，甚至在實施的時候，他們只會幫企業把現有的編碼直接倒進ERP系統。

還有很多基礎數據的整理與維護，外部顧問同樣是不會教給企業的，這就導致很多企業的ERP項目，上線效果很不理想，即使勉強上線，也會越用越差，為什么會這樣呢？因為很多怎樣把ERP系統實施好用好的知識，大部分企業員工是不知道的。

我們在很多ERP實施現場看到的亂象是，不該由外部顧問去做的工作，顧問們做得很起勁，而真正需要顧問們去做的工作，他們卻沒有去做，或者沒有做好。

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甲方企業對乙方顧問的誤解，除了我們剛才探討的三個，實際上還有很多。比如很多企業認為自己的員工都很忙，沒有時間參與ERP實施，所以寧愿多花錢多請顧問來企業實施，這就是很典型的一個錯誤做法。

比如很多甲方認為，如果ERP項目沒有做好，可以甩鍋給外部顧問，這是很天真的想法。項目做完以后，不管結果怎么樣，外部顧問可以拍拍屁股走人，受傷的到底是誰呢？

再就是，很多甲方聽信乙方的鬼話，相信ERP實施可以快速推進，幾個月時間系統就可以上線。如果甲方聽信這種鬼話，那就真的是“幼稚他媽給幼稚開門，幼稚到家了”。

ERP實施需要多長時間，不是顧問說了算的。畢竟很多基礎數據的整理，員工思維模式的改變，以及工作習慣的養成，不是幾天幾夜，更不是一夜之間就可以完成的。

很多的ERP項目，就類似于出去旅游，首先花筆錢請位向導，問對方向，問對地方，再開始行動，效果要好很多。最糟糕的做法是，花了一大筆錢卻搞了個南轅北轍，不但勞民傷財，費時耗力，而且效果也很不好。

其實，把ERP系統實施好用好真的很簡單，就看有沒有幾個明白人，牽頭把一些明白的事情做好。在ERP實施過程中，如果甲方有幾個明白人，乙方也有幾個明白人，大家一起努力，雙向奔赴，何愁做不好ERP項目，實現雙贏或者三贏呢！

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